มีความเห็นเป็นเอกฉันท์เพิ่มมากขึ้นในหมู่ผู้จัดการและนักวิชาการว่าบริษัทต่างๆ จำเป็นต้องทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ของตนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม ความคาดหวังเหล่านี้เพิ่มขึ้นเนื่องจากเรื่องอื้อฉาว เช่นภัยพิบัติรานาพลาซ่าในบังคลาเทศ ซึ่งมีคนงานกว่า 1,100 คนเสียชีวิตหลังจากโรงงานถล่ม โศกนาฏกรรมดังกล่าวเน้นย้ำถึงสภาพการทำงานและความเป็นอยู่ที่ล่อแหลมของคนงานตัดเย็บเสื้อผ้าที่ผลิตเสื้อผ้าให้กับแบรนด์ดังอย่าง Benetton
ความพยายามด้านความยั่งยืนของห่วงโซ่อุปทานไม่ได้มีไว้เพื่อ
ป้องกันเรื่องอื้อฉาวในการประชาสัมพันธ์เท่านั้น พวกเขายังสามารถมีผลกระทบในเชิงบวกอย่างกว้างขวางเนื่องจากมีบริษัทหลายพันแห่งประกอบกันเป็นห่วงโซ่อุปทานขององค์กร ผู้ซื้อที่เป็นองค์กรมักจะมีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญเหนือซัพพลายเออร์ ดังนั้นพวกเขาสามารถกระตุ้นและเปิดใช้งานหรือแม้แต่บังคับซัพพลายเออร์ให้ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานด้านสิทธิมนุษยชนและข้อกังวลด้านสิ่งแวดล้อม
แต่ผู้จัดการของซัพพลายเชนขององค์กรต้องเผชิญกับคำถามที่ยากและข้อกำหนดที่แตกต่างกันว่าจะทำอย่างไรกับเรื่องนี้
ในแง่หนึ่ง มีคำแนะนำว่าผู้จัดการควรบังคับให้ซัพพลายเออร์ปฏิบัติตามมาตรฐานทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ระบุ เช่น เงื่อนไขด้านแรงงานหรือขีดจำกัดมลพิษ สิ่งนี้อาจถูกตรวจสอบผ่านการประเมินตนเองของซัพพลายเออร์ โดยผู้ตรวจสอบภายใน หรือโดยผู้ตรวจสอบที่เป็นบุคคลที่สาม หากซัพพลายเออร์ไม่ปฏิบัติตาม พวกเขาอาจถูกลงโทษ หรือแม้แต่สูญเสียสัญญา บางคนแย้งว่าระบบการบีบบังคับดังกล่าวสร้างแรงจูงใจที่จำเป็นสำหรับซัพพลายเออร์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขาในประเด็นทางสังคมและสิ่งแวดล้อม
ในทางกลับกัน ผู้จัดการควรปรับใช้แนวทางการทำงานร่วมกันกับซัพพลายเออร์มากขึ้น สิ่งนี้มีขึ้นเพื่อเปิดใช้งานการเรียนรู้ร่วมกันในห่วงโซ่อุปทานและตอบสนองต่อบริบทและสถานการณ์ที่แตกต่างกันมากขึ้น
ผู้ที่สนับสนุนแนวทางการทำงานร่วมกันมากขึ้นชี้ให้เห็นหลักฐานว่าระบบการบีบบังคับทำให้ซัพพลายเออร์ดำเนินการให้น้อยที่สุดเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนด หรือแม้แต่โกง วิธีการบีบบังคับอาจส่งเสริมความคิดแบบ “กล่องกาเครื่องหมาย” และขัดขวางการเรียนรู้และนวัตกรรม ในงานวิจัย ที่ตีพิมพ์เมื่อเร็วๆ นี้ เราได้พิจารณาแนวทางที่ขัดแย้งกันเหล่านี้ เราทำการทดลองเพื่อเปรียบเทียบวิธีการ “บีบบังคับ” ที่เน้นการปฏิบัติตามมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมที่ได้รับ
มอบอำนาจและแนวทาง “การเปิดใช้งาน” ที่เน้นการทำงานร่วมกัน
เราพบว่าแนวทางที่เอื้ออำนวยมีแนวโน้มที่จะสร้างทัศนคติในหมู่ซัพพลายเออร์ที่เอื้อต่อการเรียนรู้ สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าผู้จัดการองค์กรควรรวมแนวทางที่เอื้ออำนวยในความพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพทางสังคมและสิ่งแวดล้อมของซัพพลายเออร์
ขั้นตอนแรกของเราคือการพัฒนาสมมติฐานว่าแนวทางต่างๆ อาจมีอิทธิพลต่อการมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ในประเด็นความยั่งยืนได้อย่างไร ในการทำเช่นนั้น เราได้สร้างงานก่อนหน้านี้ที่ทรงอิทธิพลในระบบการบริหารสองประเภท ระบบ “บีบบังคับ” เน้นการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนด ระบบ “เปิดใช้งาน” เน้นการเรียนรู้ ความยืดหยุ่น และการทำงานร่วมกัน
สมมติฐานของเรามุ่งเน้นไปที่วิธีที่ระบบเหล่านี้มีอิทธิพลต่อทัศนคติของผู้จัดการซัพพลายเออร์ที่มีต่อระบบการบริหาร ต่อเป้าหมายความยั่งยืน และต่อความสัมพันธ์กับองค์กร เรามุ่งเน้นไปที่ทัศนคติเพราะสิ่งเหล่านี้มักจะกำหนดพฤติกรรมการมีส่วนร่วมในองค์กร
จากนั้นเราได้ทดสอบสมมติฐานเหล่านี้ในการทดลองของบริษัทประกันภัยขนาดใหญ่แห่งหนึ่งของแอฟริกาใต้ การออกแบบการวิจัยเชิงทดลองสามารถช่วยแก้ไขข้อจำกัดบางประการของระเบียบวิธีของการศึกษาภาคตัดขวางโดยเปรียบเทียบบริษัทและบริบทต่างๆ
บริษัทที่เราเลือกกำลังพยายามปรับปรุงประสิทธิภาพด้านความยั่งยืนในหมู่ซัพพลายเออร์ โดยมุ่งเน้นที่ผู้ให้บริการซ่อมตัวถังรถยนต์กว่า 1,000 ราย ซัพพลายเออร์เหล่านี้มีความท้าทายด้านความยั่งยืนที่สำคัญ เช่น มลพิษทางอากาศและน้ำที่เกิดจากการพ่นสี หรือการทิ้งหรือรีไซเคิลชิ้นส่วนรถยนต์เก่า เช่น กันชน
เราเชิญซัพพลายเออร์ 900 รายเข้าร่วมในการทดลอง และในที่สุดก็มีตัวอย่าง 113 รายที่ผ่านกระบวนการทั้งหมด
เราแบ่งซัพพลายเออร์ออกเป็นสามกลุ่ม รวมถึงกลุ่มควบคุม ซัพพลายเออร์ทั้งหมดถูกขอให้ทำแบบสำรวจพื้นฐานเพื่อวัดทัศนคติของพวกเขา
กลุ่มหนึ่งได้รับการขอให้ตอบคำถามปลายเปิดเพิ่มเติมซึ่งแสดงถึงแนวทางที่ “เปิดใช้งาน” คำถามเหล่านี้สำรวจว่าซัพพลายเออร์วางแผนจัดการกับปัญหาด้านความยั่งยืนอย่างไร และพวกเขาจะได้รับการสนับสนุนในกระบวนการนั้นอย่างไร ตัวอย่างเช่น หนึ่งในคำถามคือ: “มีวิธีใดบ้างที่บริษัทของคุณสามารถกำจัดของเสียที่เป็นของแข็งและของเหลวด้วยวิธีที่ยั่งยืนต่อสิ่งแวดล้อมมากขึ้น”
คำถามที่สื่อถึงความสนใจของบริษัทในการร่วมมือกับซัพพลายเออร์เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ด้านสิ่งแวดล้อมร่วมกัน
อีกกลุ่มหนึ่งได้รับชุดคำถามที่เจาะจงและเข้มงวดมากขึ้น รวมทั้งคำขอข้อมูลเชิงปริมาณที่เฉพาะเจาะจง สิ่งนี้แสดงถึงวิธีการ “บีบบังคับ” ตัวอย่างเช่น คำถามข้อหนึ่งคือ: “บริษัทของคุณมีมาตรการป้องกันสิ่งแวดล้อมอะไรบ้างสำหรับตู้พ่นสี” ผู้ตอบแบบสอบถามต้องเลือกจากสามตัวเลือกในการตอบสนอง
สามเดือนต่อมา ผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมดถูกขอให้ทำแบบสำรวจติดตามผลเพื่อประเมินว่าทัศนคติของพวกเขาเปลี่ยนไปอย่างไรในระหว่างกระบวนการ
